Üretim Planlama ve Kontrol Eğitimleri – Stok Yönetimi ve Metodları

Üretim Planlama ve Kontrol Eğitimleri – Stok Yönetimi ve Metodları

Merhaba.

Bugünkü yazımda işletmelerin büyük derdi sayılabilecek bir konu olan stoklara değinmek istedim. Hepimizin bildiği gibi stok, satışa hazır hale getirilen bir diğer ifadeyle satılmamış, depolanmış mallardır. Günümüzde bu konu yöneticiler için önemli bir problem haline gelmiş bulunmaktadır. Yanlış stok politikalarının, işletmelerin çalışmalarını aksattığı görülmüştür. (daha&helliip;)

Liderlik Ve Yönetim Araçları – Öğretim Tasarımı (Robert Gagnè)

Liderlik Ve Yönetim Araçları – Öğretim Tasarımı (Robert Gagnè)

Merhaba arkadaşlar bu yazıda Öğretim Tasarımı konusunda adından çok bahsedilen Robert Gagné nin bu konuda ki teorilerinden bahsedeceğim. Öncelikle kısaca Robert Gagné yi tanıyalım;

Tam adı Robert Mills Gagné olan 21 Ağustos 1916-28 Nisan 2002 yılları arasında yaşamış “Öğrenim Koşulları” adı altında en iyi bilinen bir Amerikan eğitim psikoloğuydu. Gagné, İkinci Dünya Savaşı sırasında Ordu Hava Birliği eğitim pilotlarıyla birlikte çalışırken öğretim biliminin öncülüğünü yapmıştır. Kendisinin ve diğerlerinin ‘iyi eğitim’ olduğuna inandıkları basitleştirilmiş ve açıklanan bir dizi çalışma ve eser geliştirmeye devam etmiştir. (daha&helliip;)

Toyota Production System Eğitimleri 3

Toyota Production System Eğitimleri 3

Herkese merhaba,

Daha önce hakkında iki bölüm yazdığım Toyota Production System hakkında üçüncü bölümümü yazacağım. Bugün yazacaklarım kaizen hakkında olacak. Mutlaka hepimiz kaizen hakkında bir sürü şey duymuş, okumuşuzdur. Birde  Toyota’nın bakış açısı ile kaizeni inceleyelim. Umuyorum faydalı oluyordur. Keyifli okumalar.

(daha&helliip;)

Totoya Production System Eğitimleri 2

Totoya Production System Eğitimleri 2

Herkese merhaba,

Bugün daha önce birinci bölümünün yazmış olduğum “Toyota Production System’in “ ikinci bölümü ile devam edeceğim. Birinci bölümde tam zamanlı üretimden, kanbandan ve jidoukadan bahsetmiştik.  Bu bölümümüzde andon sistemi , muda, mura ve muri’den bahseceğim. Keyifli okumalar.

(daha&helliip;)

Liderlik ve Yönetim Araçları 15: Peter Drucker’ın Yönetim Felsefesi

Liderlik ve Yönetim Araçları 15: Peter Drucker’ın Yönetim Felsefesi

Winslow Taylor ile başlayan işletme yönetimine belki de en büyük katkıyı sağlayan kişi olmuştur Peter Ferdinand Drucker. Fikirlerini sadece işletmeler için değil, bütün organizasyonları (kiliseler, fabrikalar, bankalar vb.) kapsayacak şekilde oluşturdu ve modern yönetim sisteminin en önemli geliştiricilerinden biri oldu.

Peter Drucker 1909 yılında Viyana’da dünyaya geldi. Ailesi o dönemin yüksek sınıflarından birinde olmaları dolayısıyla sürekli yüksek dereceli bürokratların, bilim insanlarının ve sanatçıların olduğu tartışma ortamlarında büyümüştür. Kendisi asıl eğitimini hep bu ortamlarda aldığını belirtmiştir. Avusturya’dan Almanya’ya, oradan İngiltere’ye ve son olarakta Amerika’da pek çok farklı kurum ve kuruluşlarda çalışmıştır. İlerde öne süreceği fikirlere bakarsak bu kaynağın nereden geldiğini Drucker’ın tecrübelerine bakarak daha iyi anlamış oluruz.

Drucker, yönetim stratejilerini geliştirirken ilgi duyduğu sosyolojiyi, psikolojiyi, felsefeyi ve tarihi de kullanmıştır. Onu, diğer yönetim bilimcilerden farklı kılan ise şüphesiz yaptığı çalışmalarında başarılı olmaktan çok “İnsanlara ne katabilirim?” arayışında olmasıydı. Drucker’a göre güçlü bir sosyal yapının oluşması için güçlü organizasyonlara ihtiyaç vardı. Yani güçlü bir kurum olmaktaki asıl amaç her zaman toplumun refah seviyesini yükseltmek ve sosyal yapısını güçlendirmektir. Ona göre kâr amacı olsun olmasın her organizasyonun toplumun tamamına karşı sorumlulukları vardır ve daima insan odaklı çalışmalıdır.

Bu düşünceler Drucker’ın fikirlerinin ahlaki boyutuydu. Şimdi de varlıklarını devam ettirmeleri açısından kurumların işleyişi hakkında ki düşüncelerine değinelim.

Drucker’ın yönetim felsefesinin en önemli parametresi bütüne odaklı çalışmadır. Bir organizasyonda birimler arası bilgi paylaşımı, daha da önemlisi bu bilgilerin organizasyonun bütününü göz önüne alacak şekilde süreçlere entegre edilmesi ne kadar yüksekse, organizasyonun başarıyı yakalaması da o derece mümkündür. Drucker’a göre organizasyonlar da insan vücudu gibi sistematik çalışmazlarsa sürdürülebilirliklerini kaybederler. Peki bu sürdürülebilirlik nasıl sağlanır?

Peter Drucker için her organizasyonun kendisine şu beş soruyu sorması ve bütün dürüstlükleriyle yanıt vermeleri gerekir*;

  1. Misyonumuz nedir?
  2. Müşterimiz kim?
  3. Müşteri değeri nedir?
  4. Sonuçlarımız nelerdir?
  5. Planımız nedir?

Bu organizasyon ister bir cami, kilise, sinagog gibi dini kurumlar olsun, ister vakıflar ve dernekler gibi yardım kuruluşları olsun ya da fabrikalar, şirketler gibi kâr amacı ile çalışan işletmeler olsun hepsi için geçerlidir. Tabii sorular aynı olsa da her organizasyonun, hatta aynı tür organizasyonun bile farklı bölgelerde ki kurumlarının kendilerine has cevapları vardır. Bugün Hindistanda ki bir cami, kurban bayramında bölge halkına inek ya da dana kesip ikram ederse, misyonunu gerçekleştirmesi neredeyse imkansız hale gelir. Ancak bunu Afrikada yaparsa hedeflerini gerçekleştirme adına yapacağı diğer bütün güzel aktivitelerinin de önünü açmış olur.

Drucker’a göre organizasyonlar için 2 temel kural vardır.

Birincisi her organizasyonun şeffaf olmasıdır. Çalışanlar, kurumlarının iş sistemini, süreçlerini ve yapısını bilmeli ve anlamalıdır. Bu durum yukarda da söylediğimiz, bilginin süreçlere entegre edilme işlemini hızlandıracak, ayrıca çalışanların kuruma bağlılıklarını ve sorumluluk bilincini artıracak, görev tanımlarını netleştirip gereksiz işleri de elimine edecektir. Ayrıca müşterilerilerin gözünde de güvenilirlikleri fazlasıyla artacaktır.

Diğer bir kuralda organizasyon yapısının mümkün olduğunca az katmana sahip olmasıdır. Var olan her bir katman organizasyonunuzda ki enerjiyi biraz daha sömürecek, veriminizi düşürecek, bununla birlikte özellikle vurgulanan “bilgi paylaşımını” yavaşlatacak ve kurumunuzun esnekliğini azaltacaktır.

Bununla birlikte Drucker, organizasyonlarda katman sayısının az olmasını isterken aynı zamanda bir otoritenin de varlığını savunmaktadır. Her organizasyonda sıkıntılı dönemlerde zor kararlar verebilecek bir nihai lider olmalıdır. “Su almaya başlayan bir gemide kaptan toplantı yapmaz, emir verir.”**

Özetlemek gerekirse Drucker’ın organizasyonlar için yönetim dinamiklerini iki kategoriye ayırabiliriz;

1-) Maddi Dinamikler

  • Ulaşılabilir hedefler
  • Uygulanabilir plan, program ve strateji
  • Kontrol Mekanizmaları
  • Adil performans ölçütleri
  • Kurum içi bilgi paylaşım oranı
  • Hizmet ettiği pazara hakimiyet (pazar bilgisi, tahminleri, yayılma potansiyeli vb.)

2-) Manevi Dinamikler

  • Kişilerin samimiyeti
  • Takım olabilme ruhu
  • Yapılan işe, çalışma arkadaşlarına ve müşteriye saygı ve sevgi
  • Sürdürülebilir bir “Kurum Kültürü” oluşturabilme
  • Çalışanların motivasyonunu ve aidiyetini artıracak “ Yüksek Kurum Değerleri”
  • Maddi dinamikler arasında da sayılan “Adil performans ölçütleri”
  • En önemlisi de çalışanından müşterisine kadar herkeste “GÜVEN” hissini oluşturulması.

Drucker’a göre organizasyonlar ve yöneticiler için bir başka kilit faktörse “Özdeğerlendirme” yapılabilmesi. Harika bir plan hazırladınız, mükemmel bir hareket stratejiniz var ancak bir işe başladığınızda ki motivasyonunuz ve enerjiniz ile 8 ay sonrasında ki motivasyonunuzun aynı olması imkansız olmasa da çok zordur. Motivasyonunuz düştükçe rotadan sapmaya başlarsınız. Eğer kontrolü yeniden sağlayamazsanız organizasyonunuz içten çürümeye başlar ve siz iş işten geçene kadar bunu anlayamazsınız. Hastalığı tespit ettikten sonra da tedavi edecek ne gücünüz ne de enerjiniz kalmıştır artık. Bu nedenle takımınızda sürekli bir otokontrol sistemi geliştirmeniz lazım.

Bu sistemde de en önemli kısım “Kurum İçi Yapıcı Muhalefet”* oluşturup desteklemeniz gerekmektedir. Çalışanlarınızın fikirlerini rahatça söylemeleri, hedefleriniz için gidilecek doğru yolu korkmadan tartışmaları, yanlış gördükleri uygulamaları eleştirmelerine izin verilmeli. Tabii bunu yapmanın en önemli yolu da onlara bu güven ortamını sağlamanızdan geçiyor. Bu ortamı oluşturmadığınız takdirde insanlar farklı düşüncelerini dile getirmeyecekler, bir müddet sonra da tek düze bir organizasyon haline geleceklerdir. Bu da farklı durumlara karşı direnci azaltıp krizlerle başa çıkmanızı zorlaştıracak, ayrıca yeni ve inovatif gelişmeleri engelleyecektir.

Hayatı boyunca onlarca kitap, yüzlerce makale yazan bir insanın fikirlerini elbette tek bir yazıda anlatmaya kimsenin gücü yetmez. Elimden geldiğince uygulandıkları vakit organizasyonunuza birçok faydası dokunacak kilit noktaları sizlere aktarmaya çalıştım.

Faydalı olması dileğiyle..

*(Peter Drucker-Frances Hesselbein-Joan Snyder Kuhl: Peter Drucker’ın En Önemli Beş Sorusu-Bugünün Liderleri İçin Sürdürülebilir Bilgelik)

**(Peter Drucker: 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları)

Liderlik ve Yönetim Araçları 14: Herzberg’in Çift faktör Teorisi – Motivasyon – Hijyen Teorisi

Liderlik ve Yönetim Araçları 14: Herzberg’in Çift faktör Teorisi – Motivasyon – Hijyen Teorisi

Bugün hayal ettiğiniz mükemmel arabayı aldınız. Araba mükemmel boyutlarda, bagaj kapasitesi yanınızda istediğiniz her şeyi götürebilecek kapasitede, yakıt tüketimi minimum seviyede, kısa sürede çıktığı hızı gördüğünüzde kalbiniz yerinden çıkacak gibi. Rengi bile tam istediğiniz renkte. Bu arabayı bu fiyata alarak ne kadar doğru karar aldığınızı düşünüyorsunuz. Acayip tatmin içerisindesiniz. Ertesi gün aracı kullanırken müzik dinlemek için radyo düğmesine bastınız. Ses yok. Radyo düğmesi bozuk. Yolunuza devam ediyorsunuz. Hava sıcak oldu birden, klima düğmesini çalıştırıyorsunuz klimadan hava gelmiyor. Pencereleri açmayı deniyorsunuz fakat yolcu penceresi çalışmıyor.

Şimdi nasıl hissediyorsun?

Pek mutlu göründüğün söylenemez.Arabayla ilgili bazı beklentilerin karşılanmadı değil mi? Aslında klimanın çalışması, pencerelerin çalışması, radyonun çalışması olması gereken özellikler. Varlığında bir doyum oluşturmuyor. Pencere açıldı diye sevinen birini görmedim veya klima çalışıyor diye. İstediği renk arabayı alınca arabaya saatlerce hayran hayran baktığı olanı gördüm ben. Frederick Herzberg 1950’lerin sonunda bu durumları motivasyonu etkileyen faktörler adı altında 2 başlıkta toplamıştır. Motivasyon faktörleri – Hijyen faktörleri. Herzberg’in Çift Faktör  Teorisi olarak da biliniyor. Bu faktörlere yaklaşık 200 mühendis ve muhasebeci ile deney yaparak ulaşmıştır. Onlara geçmişte işlerinde tatmin edici durumları ve motivasyonlarını düşüren olayları düşünmelerini istemiştir. Daha sonra bu olayları, iyi veya kötü hisleri tanımlamalarını istemiştir. Yanıtlar incelendiğinde çalışanların iş tatminine veya iş tatminsizliği ile ilgili iki başlıkta toplamıştır. Bu faktörlere daha yakından bakalım.

Herzberg’e göre motivasyonel faktörler bireyi iş yerine bağlayan, çalışmaya heveslendiren , bireyi mutlu eden ve belli bir doyuma ulaştıran unsurlardır. Hijyen faktörler ise kişinin işten ayrılmasına, doyumsuzluğa ulaştıran unsurlardır.

Motivasyon Faktörleri “Motive edici Faktörler”

 Bu faktörler bulunmadığı taktirde çalışan doyumsuzluğa ulaşır. Varlığında motive oluyor ve çalıştığı işte belli bir doyuma ulaşıyor. Alına yanıtlara göre bu faktörler nelerdir;

  • Başarı
  • Takdir görme
  • Sorumluluk verilmesi
  • Yetkilendirilmenin arttırılması
  • Terfi
  • Yaptırılan işin önemi ve niteliği

Hijyen Faktörleri “Koruyucu Faktörler”

Bu faktörler zaten olması gereken faktörlerdir. Varlığı bir dert değil fakat yokluğu yara olan faktörler. Olduğu zaman çok da motive etmez fakat olmadığı durumlarda çalışma isteğini oldukça azaltır.

  • Zorlayıcı şirket sözleşmeleri
  • Çalışma ortamı
  • Ast-Üst ilişkileri
  • İş arkadaşlarıyla ilişki kalitesi
  • Ücret
  • Siyasetler

 

Liderlik ve Yönetim Araçları 13: Ringelmann Effect

Liderlik ve Yönetim Araçları 13: Ringelmann Effect

Grup olarak bir iş yaptığımızda kendi performansımızı tam olarak kullanıyor muyuz? Yoksa kalabalık içinde yapacaklarımız görülmez diyerek performansımızı düşürüyor muyuz?

Bu soruların cevabı için 1883’te Fransız ziraat mühendisliği profesörü olan Max Ringelmann’ın öncülüğünde yapılan deneylerde insanın bir grupta çalışırken sarf ettiği performansın gruptaki insan sayısı arttıkça azaldığını bilimsel olarak kanıtlamışlardır.

(daha&helliip;)

Liderlik ve Yönetim Araçları 12: Fordizm-Post Fordizm

Liderlik ve Yönetim Araçları 12: Fordizm-Post Fordizm

 Fordizm ,Henry Ford’un öncülüğünü yaptığı üretim bandının uygulamaya konmasını içeren üretim sistemidir. Fordist üretim, hareketli montaj hattı sayesinde belirli ürünler için özel olarak hazırlanmış makinelerle, kitle, standart ve fiyat rekabetine dayalı üretimi ifade etmektedir. Hareketli montaj hattı, işletme organizasyonunu belirgin biçimde etkilemiş; kitle üretimi yapan endüstriler geniş bir alana yönelmiş ve dikey bütünleşme artmıştır.

(daha&helliip;)

Liderlik ve Yönetim Araçları 11: Teori X ve Teori Y

Liderlik ve Yönetim Araçları 11: Teori X ve Teori Y

X VE Y TEORİSİ

İnsanlar bir şeyi neden yaparlar? Ya belirli bir noktaya ulaşmak için ya da belirli bir noktadan kaçmak için. İnsanlar bu anlamda, onlara çekici gelen şeylere yaklaşır, onları iten şeylerden uzaklaşır.

Uzaklaşılan ya da yaklaşılan bu şeyler değerlerle ilgilidir. Değerler, insanların uzaklaşmak ya da yaklaşmak için zaman, emek ve kaynaklarını harcadıkları şeyleri belirler.

Motivasyon konusu, son elli yıldır, yönetim dergilerinde tartışılıyor. Bu süreç içerisinde iki önemli çatışan teori ortaya çıkmıştır. Douglas Mc Gregor (yönetim profesörü) “The Human Side of Enterprise” dergisinde, bu iki teoriyi “X Teorisi” ve “Y Teorisi” olarak adlandırmıştır.

TEORİ X 

Teori X yaklaşımında yöneticinin otoriter olması söz konusudur. Buna göre otoriter bir yönetici aşağıdaki davranışları sergiler:

  1. Sonuç odaklı ve proje tarihlerine/bitirilen işlere odaklı yönetim
  2. Sinirli ve soğuk yönetim sergiler, örneğin çalışanlarına bağırabilir.
  3. Talepkar bir yönetim sergiler, çalışanlarından taleplerde bulunur.
  4. Projelere veya işe kendisi dahil olmayan bir yönetim sergiler.
  5. Tek yönlü iletişim sergiler (genelde emir vericidir ve çalışanın söylediklerinin hiç önemi yoktur, kendi söyledikleri önemlidir).
  6. Teşekkür etmeyi veya övmeyi sevmez.
  7. Çalışanların refahı veya morali hakkında umursamazdır.

Yukarıdaki bu otoriter yöneticinin bu şekilde davranmasını Teori X aşağıdaki çalışan algısına bağlar. Yani bir yönetici yukarıdaki şekilde davranıyorsa, çalışanları için aşağıdaki şekilde düşünüyor demektir:

  1. Çalışanlar işlerini sevmezler
  2. Çalışanlar değişime açık değillerdir
  3. Çalışanların ufku açık değildir geleceği göremezler
  4. Çalışanlar sorumluluk taşımazlar, risk yöneticinin omuzlarındadır
  5. Çalışanlar yönetilmek ister, yönetmek istemezler.

İşte yukarıdaki sebeplerden dolayı yönetici kendisini çalışanları sürekli yönetmek, sıkı sıkıya kontrol etmek ve sürekli kontrol etmek zorunda hisseder ve Teori X’teki davranışları sergiler.

TEORİ Y

Teori X’ten türetilmiştir denilebilir. Tam olarak Teori X’in tersini bulmayı hedefler. Bu anlamda Teori X’teki her şeyin tersi düşünülerek Teori Y’ye erişilebilir.

Teori X’deki otoriter yönetici yerine Teori Y’deki yöneticiye “Aydınlanmış Yönetici” ismi verilebilir. Bu yöneticinin davranışları da aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

  1. Hayal gücü ve yaratıcılık ile yön veren
  2. Dar kafalı olmayan
  3. Gelişme ve büyümeye açık
  4. Arkadaş yanlısı bir ortamdan yana
  5. Kolay kabul eden ve katılımcı
  6. Merkezi olmayan, görevin ve sorumlulukların dağıtıldığı yönetimi benimseyen

Bu yöneticinin yukarıdaki davranışları sergilemesinin altında yatan temel sebep ise çalışanları için aşağıdaki şekilde sıralanacak bakışa sahip olmasıdır denilebilir:

  1. Çalışanlarda çalışma isteği ve azmi vardır
  2. Çalışanlar kendilerine yol çizebilir ve doğru seçimler yapabilir
  3. Çalışanlar kendilerini kontrol edebilir.
  4. Çalışanlar sorumluluk alabilirler
  5. Çalışanların hayal gücü vardır ve bunu işlerine uyarlayabilirler
  6. Çalışanların yaratıcı yanları vardır

X ve Y Teorisinin Kıyaslanması

  • X ve Y Teorilerinin özünde, bir organizasyondaki insan ilişkilerinin önemi bulunmaktadır.
  • X Teorisi; Klasik Yönetim anlayışını temsil eder. Otoriter yapıdadır ve çalışanlara güvenmek yerine onları denetlemeyi öngörür.
  • Y Teorisi; Neo-Klasik Yönetim anlayışını temsil eder. Daha katılımcı ve çalışanlara önem atfeden bir yapıdadır. İletişime, motivasyon ve ödüllendirmeye, yetki ve sorumluluk devrine önem veren Y Teorisi Yaklaşımının benimsenmesi organizasyon performansının arttırılmasında etkinliği sağlamaktadır.

McGregor, ortaya koyduğu teorilerin bir kısmının uygulamaya geçirilemeyeceğinin bilincindeydi ancak yöneticilerden en azından şu ana prensibi uygulamaya koymalarını istemişti:

Çalışanlar, kendilerine sorumluluk sahibi ve değerli çalışanlar gibi davranıldığı zaman, işletmeye daha çok katkıda bulunurlar.

Liderlikte 7 Büyük Günah

Liderlikte 7 Büyük Günah

 

Kalite yönetimini diğer kuramlardan ayıran en önemli özelliklerden biri de kurum içerisinde herkesin, kendi işinde lider olması gerektiğini savunmasıdır. Çalışanların ve yöneticilerin fikir alışverişi yaparak çok başarılı çalışmalar gerçekleştirdiği görülmüştür. Liderlik kavramını temele alarak düşündüğümüzde karşımıza çıkan ilk isim Peter Drucker oluyor. Drucker liderliği, yöneticiliğin en temel becerisi olarak görmektedir. Bu kavramda da söylediği en temel sözlerden birisi şudur: (daha&helliip;)

Liderlik ve Yönetim Araçları 7: Elton Mayo ve Hawthorne Araştırmaları

Liderlik ve Yönetim Araçları 7: Elton Mayo ve Hawthorne Araştırmaları

Bir iş yerinde kapasiteyi belirlememiz gerekiyor diyelim.Bunun için orada çalışanların işlerini inceleyip günlük çalışma kapasitelerini belirlememiz gerekir.Aslında yapılacak iş aynıdır ama gözlem sonuçlarımızda farklılıklar olabilir.Eğer çalışanın kendisini gözlemlediğimizden haberi varsa normal çalışma temposunun üzerinde çalışacaktır,daha verimli gözükecektir.

Bu durum Hawthorne Etkisi olarak adlandırılmaktadır.Hawthorne etkisi, 1920 yılında Amerika’nın İllinois eyaletindeki Hawthorne Works elektrik aletleri fabrikasında verimlilik artışı çalışmaları ile başlamıştır.Yaklaşık on yıl süren çalışmalarda endüstri psikologları iş yaşamına etki edebilecek her ayrıntıyı incelemişlerdir.

Sadece üretim alanında değil günlük hayatta da pek çok örnek verebiliriz. Mesela iki arkadaş yolda sohbet ederek gidiyorlar diyelim.Bir tanesi kola içiyor ve bittikten sonra kutuyu çöp kutusuna değil kaldırıma atıyor.Etrafta da başka kimse yok ve yollarına devam ediyorlar.Bu ilk durum.Ancak yolun karşı tarafında biri onları kameraya çekiyor olsa yanındaki arkadaşı onu uyaracak ve kutuyu çöp kutusuna atması gerektiğini söylecektir.Bu ikinci durumda iki arkadaş izlendiklerini fark etmişler ve normal zamanda davrandıklarından farklı davranmışlardır.

 Hawthorne Araştırmalarını yapan Elton Mayo Avustralyalı psikolog, sosyolog ve organizasyon kuramcısıdır. Çalışmaları ile insan faktörünü öne çıkardığı için “sosyal bir devrimci” olarak kabul edilmiştir.

Hawthorne Araştırmaları

“Hawthorne Etkisi”teriminin doğmasına sebep olan Hawthorne araştırmalarını nasıl yapıldı?Sonuçlar nasıl çıktı?Beklenilen durumlar/sonuçlar mı söz konusu oldu? Şimdi bu soruların cevabını vermek için Hawthorne araştırmalarının yapılışını inceleyeceğiz.

Aşamaların ve sonuçların anlatıldığı bu video ile Hawthorne Araştırmaları hakkında bir ön bilgi de edinebilirsiniz.

Çalışmaların gerçekleştirilmesi için fabrikada izole bir bölüm oluşturulmuş ve denemelerin tabi tutulacağı birkaç işçi, daha önce yaptıkları işin aynısını bu odada yapmaya başlamıştır.Çalışma boyunca mola zamanları, çalışma günleri ve hatta iklim koşulları dâhil birçok parametre üzerinde değişiklik yapmışlardır.

Çalışmanın en ünlü bölümlerinden biri fabrikadaki ışık miktarı ile verimlilik artışında herhangi bir ilişki olup olmadığının sorgulandığı denemelerdir.

İlk başlarda aydınlık miktarı ile verimlilik arasında bağlantı olduğu düşünülmüştür çünkü ışık arttırıldıkça çalışma grubunun verimliliği artmaya başlamıştır.Ancak denemenin ilerleyen aşamasında ışıklar neredeyse karanlık olacak kadar azaltılmasına rağmen verimliliğin arttığı gözlenince, verimlilik ile ışık arasında bağlantı kurulamamıştır.

Araştırmacılar birçok parametre üzerinde değişiklik yapmasına rağmen, verimliliği bir türlü düşürememişlerdir. Örneğin, çalışma saatlerinin kısaltılması genel olarak üretilen ürün sayısını azaltsa da saatlik bazda üretilen adet miktarı yine artış göstermiştir. Ancak şaşırtıcı bir şekilde işçiler birbirleri ile konuşarak verimliliği bilinçli olarak azaltmaya başlamışlardır çünkü çalışma grubu artık fabrikada çok popülerleşmiş ve bütün gözler üzerlerine dikilmiştir. Fabrikada konuşulan tek konu bu grubun başardıkları olmaya başlamıştır ve bu nedenle çalışma grubundaki işçiler, kendi verimliliklerinin bu kadar artmasının çalışmanın dışında olan diğer işçilerin işten atılmasına neden olabileceğinden işleri yavaşlatmaya başlamışlardır.

Birçok bilim adamı için bu çalışma, kişilerin deneyin bir parçası olduğunu bildikleri için hatalı bir denemedir. Her ne kadar araştırmacılar sadece kontrol edebildikleri parametreleri değiştirse ve bunlar üzerinde denemeler yapsa dahi, denemenin yapıldığı kişilerde de denemenin bir parçası olduğu algısı bulunmaktadır. Bazıları işçilerin sürekli izlenmeleri nedeni ile üretkenlikleri arttığı görüşünde olup bazıları da, kendisini deneyin bir parçası olduğunu bilen işçilerin işini önemli hissetmesine neden olup kişinin daha fazla çalışmasına katkı sağladığı fikrini paylaşmaktadır. Bazıları da sadece değişiklik yapmanın bile nedensiz bir şekilde bu tarz artışlara sebebiyet vereceğini düşünmektedir. “Hawthorne etkisi” terimini ilk olarak dile getiren kişi olan Elton Mayo da farklı bir görüş olarak işçilerin verimliliğindeki artışın nedenini sempati ve iletişime bağlamıştır.

Hawthorne araştırmalarında bazı problemler de bulunmaktadır. Bazı araştırmacılar istenilen sonuçların elde edilememesinde sebebin bu olduğunu ifade etmektedirler.Bunlardan biri, çalışma grubu ile verimlilik raporların sürekli paylaşılması ve genellikle bilinen verimlilik hedeflerinin olmasıdır. Çünkü bu parametrelerin verimlilik üzerinde önemsiz sayılamayacak kadar fazla etkisi olabileceği düşünülmektedir. Çalışmanın en ünlü bölümü olan aydınlık denemelerinde de toplanan birçok veri kaybolmuş veya tahrip olmuş, bu nedenle de daha çok anektotlar üzerine yönelinmiştir. Bu verilerden birine göre, ışık miktarı işçilerin izin günü olan Pazar günleri değiştirilmiştir ve işçilerin işe başladığı pazartesi günü yapılan ölçümler Cumartesi gününden fazla çıkmıştır. Oysaki çoğu araştırmacı hiçbir değişiklik yapılmasa dahi haftanın ilk çalışma günü olan pazartesinin üretkenliği, haftanın son çalışma günü olan Cumartesiden fazla olacağını düşünüp çalışmanın en ünlü deneyinin fiyasko olduğunu belirtmektedir.

Hawthorne etkisinin önemli olmadığını düşünen araştırmacı sayısı çok olsa da, sonraki yıllarda farklı yerlerde deneyenler olmuştur. Örneğin birçok modern medikal ürünler üreten fabrikalarda, Hawthorne politikaları izlenmiş ve özellikle bu tarz yerlerde sıkça karşılaşılan enfeksiyon gibi problemlerde gözle görünür bir azalma ve temizlik algısında önemli bir artış olduğu saptanmıştır.

Liderlik ve Yönetim Araçları 5: Bloom Taksonomisi

Liderlik ve Yönetim Araçları 5: Bloom Taksonomisi

Benjamin Samuel Bloom sunduğu çalışmalarla eğitim dünyasını etkileyen bir Chicago Üniversitesi profesörüdür. 1956’da Bloom ve arkadaşları, Bloom Taksonomisi olarak bilinen “Eğitim Hedeflerinin Sınıflandırılması” çalışmasını sunmuştur. Bu taksonomi geçmiş yıllardan beri öğretimde öğrencilerin üst düzey öğrenme becerilerine odaklanıp geliştirmek için kullanılmaktadır.  Bloom’un amacı toplu öğrenim yerlerinde (sınıf, okul) öğrencilerin öğrenme ve bilgi düzeyinin saptanması ve ona göre eğitim verilerek, eğitimde verimliliğin arttırılmasıdır.

(daha&helliip;)

Liderlik ve Yönetim Araçları 2: Skinner’in Davranışçı YakIaşımı Ve Programlı Öğretim

Liderlik ve Yönetim Araçları 2: Skinner’in Davranışçı YakIaşımı Ve Programlı Öğretim

Merhabalar bu yazımda Burrhus Frederic Skinner’in davranışçı yaklaşımı ve programlı öğretim modelinden bahsedeceğim. Öncelikle çalışmalarından bahsedeceğimiz Skinner i tanıyalım.

Pennsyvania’da 20 Mart 1904 tarihinde doğmuştur. Yazar olmayı çok istemiştir. Bu isteği üzerine New York taki Hamilton College’ e başlamıştır. Bir süre İngiliz Edebiyatı üzerine de çalışan Skinner Amerikalı bir psikolog olarak tanımlanır. Gerçekleştirdiği çalışmalar ile adından sıkça söz ettirmiştir. Özellikle davranışçı yaklaşımı benimseyerek ortaya koyduğu programlı öğretim modelini inceleyeceğiz.

(daha&helliip;)

Üretim Planlama ve Kontrol Eğitimleri 2 – Üretim Planlarının Hazırlanması

Üretim Planlama ve Kontrol Eğitimleri 2 – Üretim Planlarının Hazırlanması

Üretim Planlama Eğitimlerimize kaldığımız yerden devam ediyoruz. Bu yazımda sizlere bir Üretim Planının nasıl hazırlanması gerektiği konusunda elimden geldiğince bilgi vermeye çalışacağım. Üretim planını hazırlamaya başlayabilmemiz için öncelikli ele alınan konu talep tahminleridir. Şimdi talep tahmini nedir sorusunu cevaplayarak başlayalım. Keyifli okumalar. (daha&helliip;)

Petri Ağı Modelleme Eğitimleri 2 – Formal Tanımlar Ve Modellemeye Giriş

Petri Ağı Modelleme Eğitimleri 2 – Formal Tanımlar Ve Modellemeye Giriş

Formal Tanımlar Ve Modellemeye Giriş

Petri ağları teorisi hakkında öğrenilmesi gereken tek bir kural var : Geçiş etkinleştirme ( Transition enabling), Geçiş ateşleme ( Transition firing). Bu kural basit görünmesine rağmen Petri ağı teorisinde uygulaması çok derin ve karmaşık bir yapı haline bürünüyor. Petri ağı yönlendirilmiş grafiklerdir. Başlangıç durumu M ile gösterilir. (daha&helliip;)

Petri Ağı Modelleme Eğitimleri 1 – Giriş

Petri Ağı Modelleme Eğitimleri 1 – Giriş

Geçtiğimiz eğitim öğretim döneminde öğrenmiş olduğum, adını ilk defa duyduğum bu yöntemi sizlerle paylaşmak istedim. Sistem modellemek için bir başka alternatif modellemedir. Petri ağları sistem çalışmaları için bir araçtır.

Petri ağı teorisi sistemin petri ağlarıyla modellenmesine ve sistemin matematiksel ifade edilmesine izin verir. Petri ağı analizi sistemin yapısı hakkında önemli bilgileri ve modellenen sistemin dinamik davranışlarını ortaya çıkarır. (daha&helliip;)